海底捞董事长张勇：有些东西告诉你也学不会-开云娱乐官网下载

本文摘要：20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，茁壮为在中国大陆39个城市享有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并选入哈佛商学院案例。

20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，茁壮为在中国大陆39个城市享有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并选入哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩展。

　　　　若谈及中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的 反应都是火锅连锁店“海底捞”。　　　　情感文化究竟在海底捞管理中扮演着何种角色？其中又不存在哪些问题？海底捞顺利的秘诀是什么？这种顺利能否拷贝？　　　　带着这些问题，我们于近期专访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言问了上述问题。

　　　　在张勇显然，情感文化固然最重要，但一家企业要想要做到大做到强劲，管理者的主要精力还不应探讨于大大优化流程和制度。另外，张勇的固守善念、高度自省性和时刻具备的危机感，也是海底捞长盛不衰的确实秘诀。　　　　互相关心是人的基本市场需求　　　　HBR中文版：海底捞的服务以热情真诚闻名，因此更有了很多粉丝，怎样让员工维持如此大力的情绪投放工作？　　　　张勇：真诚这个众说纷纭我不是很有信心，首先我工作一起有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们讲管理中的情感纽带而言，我实在要看一个社会匮乏什么，如果能在匮乏的方面多做到一点，报酬有可能更高。

有可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带尤其强劲。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比比较很弱一点。

　　　　我们餐饮业的员工归属于社会底层，自由选择这份工作相当大程度上是为了存活。只不过我们这里没什么尤其，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇， 就不会实在这里还不俗。　　　　我想把情感过度纸盒一起，就像很多人把野心和个人的性欲纸盒出了事业心或责任感，这是我的解读。　　　　HBR中文版：所以当用一种长时间方式认识基层员工的时候，就是十分好的状态？　　　　张勇：对，我极力赞成把虚伪当作确实的心地善良去张扬，要把现实的东西剥开，这样对大家都不利。

我们只是实在，人与人之间起码要有基本的心地善良和非常简单的公平。　　　　这和我们员工的群体有关系，他们比较弱势，当获得这种关怀的时候就不会去坚信。

像女孩总把自己讨厌的男孩想象得十分极致，但结成婚后才找到没那么极致。但员工这种想象让我们滋味甜头，希望我们做到得更佳，就这么非常简单的逻辑。　　　　HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你不会实在情感的因素增加了一些吗？　　　　张勇：这个总有一天会，人的基本市场需求就是要互相关心。

比如以前我们公司送来一些人去读商学院，有很多老板都说道无法送来，送来了就跑完了。但我实在他们把账算错了，有这种点子是因为你指出你培育了他。我不这样算数，你送来他去读书商学院是因为企业的发展必须培训，为什么这么多人你就中选了他?只不过是因为他的代价比其他员工多，他早已代价过了，所以才获得这个培训的机会。

即使有一天他要回头，也一定不不出老板的。所以我说道我还得送来，事实证明也没有人回头。　　　　 最重要的还是流程和机制　　　　HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要谈效率和结果。

除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处?　　　　张勇：当员工超过几万人，就一定要靠流程，只不过大多数高管都在制订一些很可笑的流程和规定，助长了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手比起，可笑的流程和规定稍微较少一点，就能脱颖而出。

我们 强劲的地方只不过是供应链。如果去想到我们的中央厨房和配送中心，你就不会震惊，我不肯说道全世界更佳，但意味著全世界。　　　　HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的鼓舞？　　　　张勇：我们以前鼓舞较为多，比如评论劳模等，但现在于是以砍一些。因为规模小的时候可以对工作时间宽，文化素质较低的员工多照料一些。

但规模大了，还是要希望多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。　　　　至于团建等员工活动，我们并没故意规定。虽然我十分执着流程和制度，但有些东西不用倔强坚决。以前每年我们借钱在三亚租房买车，让员工一批一批去渡假，但过去两年都中止了，因为都玩遍了，员工不过于讨厌了。

这种亲情简化的东西不需要变为流程，比如我们给店长每月相同经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长无法把钱揣到自己兜里。如果变为规定，员工生病的时候， 一定要给他送粥，那就很诙谐了。　　　　HBR中文版：但很多企业连 基本的东西都没做。　　　　张勇：对。

像年长员工夫妻二人无法生活在一起，我实在这就不是快乐。我希望夫妻俩一起在海底捞打零工，很多人实在很差管理，那我们决定在一个城市行不行?非要把夫妻拆下，就是利用权力害人。

我们给员工包吃包住，连牙膏都包在，送给员工获取子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年遗个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里负担得起房子，这样他们就可以存活下来，这才是职业，也是我的梦想。

　　　　“海底捞不有一点学”　　　　HBR中文版：大家都说道海底捞你学会，如果没情感文化承托，那流程是不是很更容易学？海底捞到底学会的东西是什么？　　　　张勇：海底捞不是学会，而是不有一点学，我们一年销售额也并不大，对社会贡献也不多，习它干嘛？但是为什么连这个都习会，我实在是管理者掩耳盗铃，你连 基本的东西都蓄意不看，当然学会。我们要耐心看来一些东西，无法因为大家都谈谈，就把好的一面高估。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说道：把眼睛睁开吧，他就不睁开。

　　　　HBR中文版：如果有同事跟你公开发表托赞成的意见，你的 反应是什么？　　　　张勇： 反应还是气愤，我没跑出人的本能。只不过我对明确的业务不过于管。

一个企业方向是很好以定的，比如战略，要开遍全中国，或者要直奔美国，这个要求很更容易做到。但像店怎么进之类的细节问题，我不必要插手，这样也可以防止对立的愈演愈烈。　　　　实质上业务上每个店都自己管理自己，不必给我托建议，我必要给员工决定权。

店长尽可能扮演着老板的角色，员工之间就不会商量。因为如果店长不爱人听得下面员工的意见，他一定会赢，这是有指标考核的。　　　　HBR中文版：什么指标 最重要?顾客是上帝，还是利润是上帝？　　　　张勇：顾客满意度 最重要，为了确保顾客满意度，员工就很最重要，这是我们火锅店 最重要的两个指标。

　　　　但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就不会让步，就不会去找变通的办法。利润很更容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以作好高管，那谁都可以做到。

确实最重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你究竟做到得好不好。　　　　HBR中文版：也就是说如果一味执着利润，执着某些数据指标，有可能客户满意度不会减少，员工更辛苦，并且得到充足报酬。

　　　　张勇：我的作法是这样，实质上利润也很最重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味著他更加多的收益是来自利润，但是日常考核当中就没适当再行考核这个东西了。　　　　HBR中文版：海底捞遇到过更大的困境是什么？　　　　张勇：我实在一个企业每天都在困境之中，没危机感的企业家认同腊很短。

以前以为有钱人了就不会很快乐，后来找到只不过有了钱如果没危机感，企业垮得更加慢。但危机感过于多的时候，又不会和幸福感相冲突，有时你必须均衡。　　　　HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投放精力 多的地方在哪儿？　　　　张勇：机制，总有一天都在研究机制。

如果企业做到不上去，不是不希望，一定是机制、流程或者考核指标出有了问题。

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